基于平衡计分卡的战略管理流程

在确定目标和选择指标时，可以从平衡计分卡的四个级别对目标和指标进行分解。管理过程项目：项目实施步骤：步骤操作细节或关键点1.发展战略1.明确使命，价值观和愿景：在战略形成之前，高级管理团队必须首先就组织的使命，核心达成共识价值观和远见。 （1）定义任务：定义任务时，既要明确责任，又要明确价值观。宣布职责是定义组织最终要做什么。展示价值是为了展示这些东西可以给社会带来什么好处。 （2）提炼核心价值：提炼核心价值时应注意三个核心点：首先，组织领导者应始终倡导核心价值观，所有员工都应认同，即领导者，管理者和所有人员工参加讨论。二是在炼油时要严格控制数量，并用通俗易懂的语言进行表述（数量一般为3-6）。第三，核心价值观必须具有个性以防止趋同。 （3）描述愿景：描述愿景要采取的三个步骤，这些步骤基于具有挑战性的目标，市场定位和时限的三个要素。第二步是使用“战略变革议程”工具来阐明组织变革过程，并向组织成员告知需要从过去到将来执行的战略变革项目。第三步是使用战略地图的四级框架完善总体构想。愿景需要具有六个特征：简单性，对所有利益相关者的吸引力，与使命和价值观的一致性，可验证性，可行性和启发性。 2.进行战略分析：通过战略分析来审查内部和外部环境，并了解将影响组织竞争和运营的各种因素，尤其是在最后一轮战略制定之后发生的变化，以便组织能够制定正确的策略。选择。 （1）内部和外部环境分析：基于平衡计分卡的四个层次，对SWOT分析框架进行了改进，以形成组织竞争和运营状况的整体框架，并分析企业的内部和外部环境。 （2）列出战略问题清单：在对组织的内外部战略竞争因素进行综合分析的过程中，以清单形式列出已确定和确认的战略问题，并以四个层次的框架将应用平衡计分卡。归纳整理。 3.制定策略：根据策略分析阶段获得的信息和结论，制定新策略或对现有策略进行必要的调整。 （1）发展或调整策略：发展和发展策略-以战略分析和计划工具为基础，以战略图的四个层次（财务层次，客户层次，内部业务流程层次，学习成长层次）为导向和切入点，进行战略制定和发展。调整策略-组织的管理团队每年至少需要开会一次以审查组织的使命，愿景，价值观和战略，使用获得的内部和外部信息，将关键的战略问题纳入SWOT框架以分析，并根据分析结果确定策略。是逐步调整还是发展战略？ （2）战略陈述：首先，战略本身被表达，即战略本身是通过遵循OAS的三个要素（目标，优势，范围）来表达的。然后，在一个方向上描述每个策略，即基于OAS框架，阐述在策略分析链接中获取的策略问题。解释了这三个部分的内容：战略目标（确定要实现的具体目标），并做好。 （确定实现目标需要采取的关键措施）和主要指标（确定如何衡量目标绩效）。 2.解释策略1.发展策略图：制定策略后因此，有必要将战略转变为基于战略主题的战略图。 （1）制定战略图的步骤：确定股东价值差距的步骤（即通过先确定的财务目标，指标和目标价值确定价值差距，然后将价值差距分解为创造价值的战略主题）。设定财务和财务战略目标，第二步是选择或调整客户价值主张，第三步是确定价值改进计划（即如何在整个战略期间通过不同的内部业务流程创造价值），确定在创造价值的关键过程中，第五步是识别和协调无形资产（即改进人力，信息和组织等战略的准备和协调），第六步是识别战略行动计划和预算计划。 （2）设计模板：平衡计分卡为总成本，产品领导力，全面的客户解决方案和系统锁定等四种不同类型的策略（即战略主题）提供相应的设计模板：总成本的通用模板策略，用于产品领导力策略的通用模板，用于全面客户解决方案的通用模板以及用于系统锁定策略的通用模板。根据公司的策略，可以将这四个模板组合在一起以设计策略图。 2.确定目标并选择指标：确定战略图中的每个战略战略，以确定战略目标并选择适当的指标。在确定目标和选择指标时，我们可以从平衡计分卡的四个层次上分解目标和指标：（1）财务目标和指标：明确定义企业的长期目标，即企业的战略。企业方向。 （2）客户水平目标和目标：制定客户水平目标和目标的关键是确定细分市场和目标客户，并明确定义为目标客户提供哪些价值主张。 （3）内部业务流程级别的目标和指标：内部业务流程级别分为运营管理流程（该流程的目标是为客户生产和提供产品和服务）和客户管理流程，具体取决于业务流程的长度。价值创造周期（此过程）的目标是促进和销售公司的产品和服务，创新管理流程（此过程的目标是不断开发新产品，服务和过程以培育和维持竞争优势组织的优势），法规和社会流程（此流程的目标）是最大程度地降低公司的运营风险并增加长期股东价值，并破坏内部业务流程和基于指标的选择在四个方面。 （4）学习和增长水平的目标和指标：学习和增长水平是对无形资产（如人力资本，信息资本和组织资本）的描述，并解释了无形资产如何成为可持续价值创造的决定性因素。在此级别上，可以从三个方面分解目标和指标：人力资本准备，信息资本准备和组织资本储备。 3.确定目标值和行动计划：确定目标并选择指标后，有必要确定每个指标的未来绩效状态（即目标值）和行动计划，以实施实现目标的策略。 （1）设定目标值：根据目标的因果关系，将目标值的设定分为两个步骤，即将第一个价值差距分解为每个战略主题，第二个为每个战略主题之内。战略地图。设定目标值。在设定目标值时，使用基准法。 （2）战略行动计划的选择：该过程首先根据战略主题选择和组合战略行动计划，然后筛选和评估选择并组合的战略行动计划，确定最终的战略行动计划。 4.提供预算并建立问责制：根据战略选择战略行动计划后主题是，需要为履历提供战略性支出以资助该行动计划，并且需要一个专题小组来履行该行动计划的管理和执行职责。 （1）提供战略资金：支持这一步骤顺利进行需要自上而下的过程：首先，建立战略支出专用资金，其次，进行战略支出和风险分析，最后确定资金分配水平和规模。 （2）建立责任机制：这个过程需要三个步骤，即分配主题负责人，建立主题小组，定期审查战略行动计划的执行情况。三，组织协同作用1，明确协调顺序和检查点：为了使每个部门，员工和利益相关者了解其战略角色和工作任务，然后实施紧密协调和协调的运作，并在组织的合作中首先要阐明协作和检查点的顺序。 （1）定义协作组织的顺序：顺序为：公司总部与业务部门之间的协作，第二步是内部支持和服务单元的整合，第三步是与外部组织的协调，第四步是与所有员工进行协调。 （2）协同检查点：协同检查点是可以产生公司衍生价值来源的深层内部检查，并将这些来源用作管理监控和评估的协调点。它们本质上是组织协同序列的分解。 2.与公司总部和业务部门的协作：在明确组织协作的顺序之后，需要采取协作步骤，即，协作企业总部和业务部门。要完成协作式企业总部和业务部门，您需要完成以下三个方面。 （1）不同类型公司的组织协同作用：平衡计分卡根据母子公司治理结构将企业分为三类：控股公司，运营公司和中间公司。总部组织需要在这三种不同类型的工作上共同努力。 （2）统一企业价值主张：首先，公司总部对企业价值主张进行说明，然后提交给战略业务部门实施。 （3）与多个战略业务部门的协作：基于平衡计分卡的分层组织，协调多个战略业务部门的任务从财务，客户，内部业务流程以及学习和成长四个层面进行分解。 3.业务部门与支持部门之间的协作：平衡计分卡清楚地描述了支持部门通过因果关系实现股东长期价值的贡献，并提供了一个用于整合和协调业务部门与支持部门的管理平台。为了完成业务部门与支持部门之间的协作，有必要从支持部门的流程，支持部门战略和全面战略服务中明确支持部门创建贡献的因果关系，然后协调业务通过建立支持单位的合作来组织单位和组织。 （1）支持部门流程：支持部门通过系统的流程来实现组织协调：首先，根据业务部门和公司的整体战略确定支持部门需要提供的一系列战略服务。其次，支持部门必须在自己的内部成功制定部门策略。最后，支持部门评估其自身部门行动计划的执行情况，并进行原因分析，并针对出现的问题提出改进计划。 （2）支持单位战略：在实际工作中，支持单位的战略选择是一项综合的客户战略，力求在提供基本服务的过程中实现低成本，高质量的目标，并提供一些新的服务项目来支持不同的业务。单位的差异化需求。 （3）全面的战略服务：每个支持单位应制定一套战略服务项目根据自身特点和每个业务部门的需求，实现与雨雾部门的协同。 （4）建立支持单位的协调关系：首先制定战略图，然后制定支持单位的协作流程：建立特殊的客户关系经理，制定整合计划，签署服务协议，收集客户反馈，评估成本和收益。 4.员工协作：在清除组织策略并为总部组织，业务部门，支持部门甚至外部合作伙伴制定策略图和平衡计分卡后，该策略与员工联系在一起，以实现战略“降落”。 （1）战略沟通和培训：管理层使用战略图和平衡计分卡向员工解释组织是什么，如何创造价值以及每个员工如何为组织的目标做出贡献并确保员工知道如何改善自己的组织工作。如何促进组织成功并实现目标。 （2）将个人目标和动机与战略联系起来：员工通过战略沟通与他们进行沟通之后，他们需要建立组织的个人计分卡，以使组织和部门目标与员工的个人目标相协调。相应的激励机制。 （3）员工能力的发展：为了确保员工具备成功实施战略所需的知识，技能和价值观，组织需要通过培训和发展项目来培训员工。四，规划与运营1，完善关键流程：针对企业